Det er mye vi kan lære fra det som gjorde Nokia til én av de største suksesshistoriene fra Finland og Norden, og fra utfordringene som har utspilt seg siden den gang. Historien til Nokia er ofte omtalt som den klassiske historien om oppgang og påfølgende fall, med den samme skjebnebestemte bane vi finner i den norrøne mytologien. Men som så ofte med virkelige historier var ingenting av det som skjedde med Nokia uunngåelig. Det viser i stedet hvor vanskelig det kan være å velge det beste svaret når endring er noe som skjer med deg, i motsetning til når du er den som driver endringene. Les videre for å finne ut hva denne tidligere nordiske kjempen gjorde riktig og hva den gjorde feil på veien.
Skjebnens makt eller feil valg?
I de gamle norrøne mytene var det nornene som bestemte skjebnen din, helt frem til siste levedag. Det var ikke noe du kunne gjøre for å endre på dette. Du kunne bare bestemme hvordan du ønsket å møte din siste time, enten som en feiging eller en tapper kriger. Når vi ser store selskaper og bedrifter rundt omkring oss i dag, er det enkelt å tenke at de er «for store til å mislykkes», men som flere forhandlere i Storbritannia nylig har funnet ut, er ikke noen selskaper helt sikre. På samme måte som at angrep er det beste forsvar, er det å være pådriver for endring den beste måten å holde seg relevant på, og Nokia var en viktig pådriver for slik endring på 1990- og tidlig 2000-tallet. Deretter var endring noe som skjedde med dem.
Fra papirmølle til telefoner
Selskapet som senere ble til Nokia, startet som en papirmølle i 1865 og ble grunnlagt av gruvedriftingeniøren, Fredrik Idestam. Selskapet valgte navnet «Nokia» i 1871, da Idestam valgte elvebredden til Nokianvirta som sted for sin andre mølle.
Etter overgangen til det 20. århundre gikk Nokia over til strømproduksjon, noe som fanget oppmerksomheten til Finnish Rubber Works. Selskapet kjøpte opp Nokia i 1918 for å sikre tilgang til Nokias vannkraft. Denne nye enheten skaffet seg også Finnish Cable Works i 1922, men de tre selskapene fortsatte under egen drift frem til de offisielt ble sammenslått i 1967, da dette ble til Nokia Corporation.
I de følgende tiårene fokuserte selskapet i hovedsak på markeder innen papir, elektronikk, gummi og kabler, produksjon av varer, som dopapir, sykler og bildekk, gummistøvler, TV-sett, kommunikasjonskabler, robotikk, datamaskiner og militærutstyr, frem til 1979.
Den nye tidsalderen
I 1979 inngikk Nokia et fellesforetak med et selskap, kalt Salora, en ledende skandinavisk produsent av farge-TV-er, for å danne et selskap for radiotelefoner, kalt Mobira Oy. Etter et par år lanserte Nokia verdens første, internasjonale mobiltelefonsystem, som koblet sammen Sverige, Danmark, Norge og Finland, og dette nettverket fikk navnet Nordic Mobile Telephone. Rett etter dette lanserte selskapet verdens første telefon for bil, Mobira Senator, som veide ca. 10 kg (vanskelig å tro når vi sammenligner med våre smarttelefoner i lommen i dag).
Med dette hadde Nokia tatt initiativet i mobilverdenen, i hvert fall for Europa. I 1987 lanserte selskapet en av de første håndholdte mobiltelefonene, som med batteriet «kun» veide 800 g. Mobira Cityman 900 ble kalt «Gorba» etter at lederen av Sovjetunionen, Mikhail Gorbatsjov, brukte telefonen på en pressekonferanse i Helsingfors. Telefonen ble selve statussymbolet for japper (unge profesjonelle med sosial mobilitet) på 80-tallet, i hovedsak på grunn av dens høye kostnad (mer enn 21 500 kr), selv om den bare hadde taletid på 50 minutter. Dette var fortsatt mer enn nok tid til å gi sekretæren beskjed om å bestille bord ved en fasjonabel restaurant.
Den nordiske veien mot suksess
Tidlig på 90-tallet avviklet Nokia avdelingene som ikke direkte var tilknyttet telekommunikasjon, så som produksjon av data, strøm, TV, dekk og kabler, og fokusere oppmerksomheten i selskapet på nyskapning i et mobiltelefonmarked under vekst.
Verdens første GSM-samtale (Global System for Mobile Communications) ble gjort på en av mobiltelefonene til Nokia i 1991 av den finske statsministeren, Harri Holkeri, til varaordføreren i Tampere, Kaarina Suonio. Samtalen varte i litt over tre minutter, men ga gjenklang gjennom de følgende tiårene. Året etter ble den første, kommersielle GSM-telefonen masseprodusert, kalt 1011 (siden den ble lansert den 10. dagen i november), og ble sluppet på verdensbasis. Dette var også den første mobiltelefonen som man kunne sende tekstmeldinger med, via SMS (Short Message Service), og bruke roaming med. Det var imidlertid lanseringen av en annen håndholdt enhet som gjorde Nokia til legenden innen mobiltelefoni selskapet var ment å bli.
Den irriterende ringetonen
I 1993 ble den selvtitulerte 2100-serien sluppet. Denne enheten innførte den nå kjente, eller beryktede, ringetonen fra Nokia, basert på et kort uttrykk fra Gran Vals i A-dur, et musikalsk stykke for klassisk gitar, komponert av den spanske komponisten, Francisco Tárrega, i 1902. Selv om selskapet kun hadde anslått salg av ca. 400 000 enheter, solgte det mer enn 20 millioner!
Videre nyskapning ble etterfulgt i 1996, med Nokia 9000 Communicator, som kunne sende e-post og faks (husker du dem?), surfe på internett samt tilby funksjoner med tekstbehandling og regneark. Samme år lanserte Nokia skyvetelefonen Nokia 8110, som hadde et deksel over tastene du kunne skyve nedover for å ringe med. Den noe buede formen ga opphav til kallenavnet «banantelefonen», og den oppnådde noe popularitet etter å ha blitt brukt i action-sci-fi-filmen, The Matrix.
Nokia 6100-serien var enda et stort sprang fremover mot dominans i mobilmarkedet. Nesten 41 millioner enheter ble solgt i 1998, og Nokia overtok Motorola som den største mobiltelefonprodusenten for dette året. Nokia 6110 ble den første telefonen som hadde det klassiske og avhengighetsskapende spillet, «Snake», installert på forhånd. Nokia fortsatte utviklingen, produksjonen og salget av telefoner i et enormt omfang, og markedsandelen klatret til mer enn 50 % av det globale markedet innen 2007.
Hvorfor lykkes Nokia?
Ved dette tidspunktet vil mange artikler om Nokia gå rett til hvorfor virksomheten begynte å trå feil, men det er viktig å reflektere over det selskapet hadde gjort riktig til nå. For det første svarte de godt på nye og utfordrende omstendigheter. Finland hadde vært gjennom en økonomisk nedgang på 90-tallet, og Nokia Corporation hadde økonomiske problemer. På samme tidspunkt hadde myndighetene liberalisert telekommunikasjonsmarkedet, og Finland hadde blitt med i EU, noe som flyttet landet nærmere vestlige markeder. Nokia innså at den beste vekstbeslutningen var å spesialisere seg på mobiltelekommunikasjonsmarkedet, så selskapet begynte å avvikle avdelinger i virksomheten som ikke omhandlet telekommunikasjon.
Nokia innså også at styrken til selskapet var i forskning og utvikling i forbindelse med nyskapning. Som Caroline Lesser skrev i en forskningsartikkel for OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development), kalt «Market Openness, Trade Liberalisation and Innovation Capacity in the Finnish Telecom Equipment Industry»:
«Nokias effektive produkt- og prosessutvikling som er selve kjernen av selskapets konkurransefortrinn – var mulig i en stor del på grunn av selskapets tilnærming til FoU. For det første økte Nokia FoU-forbruket betydelig. I 1991 var FoU-forbruket på en prosentandel på ca. 5,5 % av totalt salg. Innen år 2000 hadde denne andelen nesten doblet seg, og utgjorde ca. 9 %. […] I 2005 utgjorde Nokias FoU-forbruk totalt 3,8 milliarder euro, som var 11,2 % av netto salg for Nokia det året.»
Fokus på driften og investeringen innen FoU var helt klart viktige faktorer for Nokias enorme oppgang.
Lokaliseringsstrategien til Nokia
I løpet av denne tiden ble lokalisering også en viktig del av Nokias suksess i utvidelsen på internasjonal basis. Sammenlignet med konkurrentene, som Motorola og Ericsson, fant Nokia muligheter ved tilpasning av selskapets produkter til unge og moteriktige forbrukere, noe som igjen omfattet lokalisering og oversettelse av innhold til andre språk, kulturer og smaker.
Det viktigste var at de måtte lokalisere produktet, inkludert programvaren og støttedokumentasjon, som brukerveiledninger. I 1999 innså Nokia for eksempel at de måtte utvikle et brukergrensesnitt (UI) på kinesisk for å nå det kinesiske markedet, et av de største mobiltelefonmarkedene i verden. Dette fokuset på lokalisering av produkter bidro til å knytte forbindelser til og sørge for suksess i nye og globale markeder.
Andre lag med lokalisering er like viktige, som Nokias salg- og markedsføringsmateriale. Lokaliseringen av disse elementene betyr at flere kunder kan forstå det mobiltelefonene til Nokia unikt kan tilby, og til syvende og sist velge å kjøpe produktet. På dette tidspunktet var markedsføringen i hovedsak gjort gjennom tradisjonelle metoder, som i TV-reklamer, på reklametavler, i aviser, i magasiner, i brosjyrer, på plakater med mer. Vi kan se tilbake på annonser på spansk, ungarsk, nepalsk og mange andre språk, slik at vi kan se arbeidet som ble gjort for å skape forbindelser med disse målgruppene. Lokaliseringen til Nokia gikk så langt at de samarbeidet med lokale operatører, som Verizon og AT&T i USA og Movistar i Latin-Amerika, for å selge produktene sine.
Noen feiltrinn oppsto også, naturligvis, som når «Lumia», navnet på én av Nokias senere telefonmodeller, også kunne bety «prostituert» på spansk slang. Bruk av arbeidskraft og tid på disse lokaliseringselementene spilte en sentral rolle i å sikre Nokias oppgang til topps, selv om det ble mer kortsiktig enn det selskapet hadde håpet på.
Hvorfor mislykkes Nokia?
I boken om Nokias nedgang, Operation Elop, argumenterte journalistene Merina Salminen og Pekka Nykänen at selskapet var dårlig forberedt på hvor revolusjonerende Apple iPhones innvirkning ville bli, da dette merket ble introdusert av Steve Jobs i 2007. Nokia hadde en stor andel ingeniører som var flinke til å utvikle ny maskinvare med nyskapende design og særegne funksjoner, som den moteorienterte «lipstick»-telefonen, Nokia 7280, som brukes i en musikkvideo fra Pussycat Dolls. Men som Salminen og Nykänen skriver:
«Produktporteføljen til selskapet var svært stort. Denne strategien fungerte godt da virksomheten fortsatt blomstret, selv om bare en liten del av den store produktserien til selskapet var vellykket. Disse bestselgerne hentet inn nok penger slik at virksomheten lykkes. Innen 2010 ble den store produktserien en byrde. Det hadde ikke vært et bestselgende produkt på flere år […]» (Kapittel 4, The lame legacy of Mr. Kallasvuo).
Det geniale med Apples iPhone er at hver eneste nye versjon er en ny og forbedret modell av ett og det samme produktet. I løpet av de siste årene har de fleste forbedringer gått på innhold, mens det fysiske designet har endret seg svært lite. Nokias FoU-systemer var imidlertid rettet mer mot maskinvare, enn programvare og innhold.
Innen slutten av 2000-tallet produserte Nokia en hel rekke produkter. Selv om selskapet ikke hadde noen bestselgere, klarte det likevel å selge ca. 400 millioner enheter, men mesteparten av volumet utgjorde grunnleggende telefoner til ca. 30 euro per enhet, noe som ikke gjorde bunnlinjen bedre. Organisasjonen hadde også interne problemer med utvikling, med ekstremt lange ledetider for å få telefoner til markedet, og kompliserte administrasjonsstrukturer som var overfylt med intern politikk.
På tide å bli smart(telefon)
Flere gjenfortellinger av historien om Nokia har kanskje ikke fremhevet dette, men etter suksessen til Apples iPhone innså ledelsen i Nokia raskt at smarttelefoner med berøringsskjerm var den eneste veien fremover for bransjen. Selv om lanseringen av 5800 Xpress Music, som kjørte operativsystemet Symbian, lykkes noe med 8 millioner solgte enheter, hadde mange følelsen av at den hadde lavere brukerkvalitet enn det man fikk med iPhone.
Nokias fortjeneste falt med 30 % og salget falt med 3,1 %, mens Apples fortjeneste med iPhone økte med 330 % i løpet av samme periode. I oktober 2008 ble den første smarttelefonen med operativsystemet Android lansert, HTC Dream, ved hjelp av programvare med åpen kildekode. Nokia fortsatte i mellomtiden forsøket med å lage sitt eget operativsystem, Symbian. Dette kunne konkurrere med iOS og Android, men plattformen hadde vanskeligheter med å tilpasse seg. Maskinvaredesignere og programvaredesignere i Symbian dro selskapet internt i forskjellige retninger. Det store antallet ulike produktlinjer gjorde det også svært vanskelig å holde seg helhetlig oppdatert på utviklingen.
Nokias markedsandeler gikk kraftig ned fra 2007 til 2010, men etter 2010 glapp det enda mer. Så hva skjedde her? Enkelte peker på den nye administrerende direktøren, Stephen Elop, tidligere leder i Microsoft, som ble ansatt i 2010 av styret i Nokia for å snu skipet. Han var kanadier, og den første administrerende direktøren for Nokia som ikke var finsk, og selv om enkelte hadde betenkeligheter, var han godt likt tidlig i ansettelsesperioden.
Strategiske feil og kommunikasjonsfeil
På grunn av problemene med Symbian – som ikke var pålitelig med berøringsskjerm og ofte hakket og frøs seg – inngikk Nokia et samarbeid med Intel for å lage et nytt operativsystem, MeeGo. Utviklingen hadde begynt før Elop ble ansatt, men det sies at han hjalp til med å holde fokuset på utviklingsteamets arbeid med å produsere et Nokia-produkt som kunne konkurrere med de beste telefonene på markedet.
Av ulike årsaker bestemte Elop seg imidlertid for at samarbeidet med Intel ikke skulle fortsette, som han påpekte i den beryktede e-posten med «den brennende plattformen». I dette interne notatet brukte han analogien om en mann som sto på en brennende oljeplattform, der han måtte ta valget om å bli slukt av flammene eller ta sjansen på å hoppe i det kalde vannet. Dette illustrerte hvor han trodde selskapet befant seg, i forhold til konkurrentene.
E-posten gjenspeilet nøyaktig noen av utfordringene som Nokia stod overfor, som den høye kvaliteten til Apples telefoner, men når han erklærte at MeeGo skulle avvikles, og at Symbian ikke var velegnet, skapte dette en dobbel effekt med å undergrave forbrukernes tillit til nye produkter og øke presset på styret til å godta samarbeid med en ny leverandør av et operativsystem. Effektene ble snart synlige, siden salget ble redusert ytterligere.
Som et resultat av dette ble en samarbeidsavtale med Microsoft signert 21. april 2011. På overflaten så dette ut som det perfekte samarbeidet, hvor maskinvarespesialistene i Nokia og programvareekspertene i Microsoft utfyller hverandre. Tilliten som gjensto i det eksisterende Symbian OS, var dalende, siden telefoner med dette operativsystemet tapte andel over hele Asia. Salget hadde innledningsvis vært bra i India og Kina, men enhetsprodusenter, som Huawei, ZTE og Lenovo, var på vei opp, og Nokias enheter ble bokstavelig talt erstattet med Android-enheter på hyllene. Nokia ble tvunget til å utstede et markedsvarsel om at inntektene ville være lavere enn forventet, noe som skremte markedet og forårsaket en 18 % nedgang i aksjekursen.
Den nye Microsoft-Nokia-telefonen kom til slutt til verden, i 2011, og fikk navnet Lumia, tilsynelatende på grunn av ordets tilknytning til «snø» på finsk og «lys» på engelsk. Lumia begynte salget i Europa i november 2011, og fra januar til mars overskred salget to millioner enheter. Dette var ikke langt unna de innledende salgstallene for iPhone, så håpet var at salget ville vokse derfra. I første kvartal ble tapet imidlertid 260 millioner euro.
Salget i Kina hadde kollapset. I USA hadde Lumia 900 et programvareproblem som kunne påvirke dataoverføring, og alle som var påvirket av dette måtte tilbys tilbakebetaling. Nokias tilstedeværelse som et merke i USA var dessuten ikke-eksisterende i 2011. Salget av telefonen med operatøren i USA, AT&T, begynte raskt å tilby Lumia 900 til en svært rabattert pris, noe som skadet imaget til Nokia-merket ytterligere.
Kritikerne til Stephen Elop har påpekt at markedsverdien til Nokia gikk fra 29,5 milliarder euro til 11,1 milliarder euro under hans ledelse. Dette endte med et heller ydmykende salg av Finlands flaggskipselskap, en nasjonal stolthet, til Microsoft i april 2015.
Kort fortalt …
Det er for enkelt å si at Nokia simpelthen var for treg til å svare, og at ledelsen hvilte på laurbærene. Når du leser synspunktene til Merina Salminen og Pekka Nykänen i boken nevnt ovenfor, (Operation Elop), vil du se at det internt i Nokia var et panisk arbeid som pågikk, inkludert flere realiserte og avviklede utviklingsprosjekter og en villighet til å endre seg og svare på endrede markedsbehov, som tilbakeviser denne forenklede historien om et hovmodig selskap som ikke var villig til å godta at verden rundt dem endret seg. Det faktum at selskapet ansatte en administrerende direktør som ikke var finsk til å drive dette nasjonale flaggskipselskapet, er et bevis i seg selv på en villighet til å endre seg.
Med etterpåklokskap er det dessuten enkelt å undervurdere hvor revolusjonerende den iOS-baserte Apple iPhone var i 2007. Apple endret hverdagen betydelig for de fleste, både i det hverdagslige, som hvordan vi sjekker været eller praier en drosje, men også mer grunnleggende, som hvordan vi kommuniserer med venner og hvordan vi engasjerer oss med politiske saker. Denne endringen ble drevet av visjonen til Steve Jobs og mange av de smarte skaperne hos Apple, og det var en svært annerledes visjon enn den som hadde drevet Nokias suksess.
Nokia hadde simpelthen ikke de grunnleggende strukturene som ville gjort at selskapet stod klart til å tilpasse seg til et programvare- og innholdsdrevet miljø, og dette var muligens den største feilen som de ikke skjønte tidlig nok. I naturen finner vi naturlig utvalg. I det frie markedet (hvis det får lov til å fungere) finner vi det samme prinsippet. Det er virksomhetene som er best forberedt til å oppfylle kundenes behov, som overlever.
Til slutt må vi ikke glemme et annet immaterielt hinder som Nokia opplevde: iPhoner var kule. De ble et moteuttrykk for de som ønsket å innrette seg selv etter det de så på som Apples merkeverdier – fremtidsrettede, nye, innovative, godt konstruerte og kvalitetsbevisste. For å vinne mot Apple må du ha alt dette og i tillegg være mer moro. Og du vet hva man sier om finner og moro?
Til tross for de senere årene er det nordiske selskapet fortsatt et godt eksempel på hvordan initiativtagning og spesialisering for å skape et produkt som er relevant for folk over hele verden, så som mobiltelefonen, kan lønne seg og føre til internasjonal suksess.
