Der er meget at lære fra de begivenheder, der gjorde Nokia til en af de største succeshistorier i Finland og i hele Norden, og fra de udfordringer, virksomheden har stået overfor sidenhen. Historien om Nokia fortælles ofte som den klassiske historie om vejen til storhed og efterfølgende fald med samme uundgåelige skæbne som i en græsk tragedie eller den nordiske mytologi. Men som i de fleste historier fra det virkelige liv var Nokias skæbne ikke uundgåelig. I stedet viser den os, hvor svært det kan være at tage den rette beslutning, når forandringerne er ude af dine hænder. Læs videre for at finde ud af, hvilke rigtige og forkerte beslutninger den nordiske gigant traf på sin vej.
Skæbne eller valg?
Ifølge den nordiske mytologi var alles skæbne forudsagt af nornerne. Der var ingen mulighed for at ændre sin skæbne. Det eneste, man selv kunne bestemme, var, hvordan man mødte sit endeligt – enten med bøjet hoved som en kujon eller oprejst pande som en kriger. Når vi kigger på store virksomheder omkring os i dag, kan vi hurtigt få den fornemmelse, at de er for store til at fejle, men som flere forhandlere i Storbritannien på det seneste har opdaget, er ingen virksomhed fuldstændig fredet. Ligesom man siger, at angreb er det bedste forsvar, er konstant udvikling den bedste måde at forblive relevant på, og udvikling var en af de vigtigste faktorer for Nokia i 90’erne og de tidlige 2000’erne. Men pludselig blev der vendt op og ned på alting.
Fra papir til telefoner
Den virksomhed, der senere blev til Nokia, startede som en papirfabrik, der blev grundlagt i 1865 af minedriftsingeniøren Fredrik Idestam. Virksomheden fandt på navnet Nokia i 1871 efter floden Nokianvirta, som Idestam havde planer om at bygge en ny fabrik ud til.
Omkring århundredeskiftet begyndte Nokia at arbejde med elproduktion, hvilket tiltrak opmærksomhed fra Finnish Rubber Works. De opkøbte Nokia i 1918 for at få adgang til virksomhedens vandenergi. Denne nye enhed opkøbte derefter Finnish Cable Works i 1922, men fortsatte som tre separate virksomheder, indtil de tilsammen dannede Nokia Corporation i 1967.
I de efterfølgende årtier fokuserede virksomheden hovedsageligt på papir-, elektronik-, gummi- og kabelproduktion med varer som toiletpapir, cykel- og bildæk, gummistøvler, fjernsyn, kommunikationskabler, robotteknologi, computere og militærudstyr indtil 1979.
En ny periode
I 1979 indgik Nokia et samarbejde med virksomheden Salora, der var en førende producent af farvefjernsyn i Skandinavien, og oprettede en radiotelefonvirksomhed ved navn Mobira Oy. Et par år efter lancerede Nokia verdens første internationale system til mobiltelefoni med netværk i Sverige, Danmark, Norge og Finland, som virksomheden navngav Nordic Mobile Telephone. Kort tid derefter lancerede virksomheden verdens første biltelefon Mobira Senator, der vejede omkring 10 kg, hvilket lyder voldsomt i forhold til nutidens moderne smartphones.
Med opfindelsen af disse endte Nokia som en førende aktør på mobilmarkedet i Europa. I 1987 lancerede virksomheden en af de første håndholdte mobiltelefoner, der “kun” vejede omkring 800 g inklusiv batteriet. Mobira Cityman 900 blev kaldt “The Gorba” efter sovjetlederen Mikhail Gorbachev, som brugte den til at foretage et telefonopkald under en pressekonference i Helsinki. Telefonen blev det ultimative statussymbol for velhavende unge i storbyerne i 1980’erne primært på grund af dens høje pris (mere end GBP 1.600), på trods af at den kun havde 50 minutters taletid. Det var dog rigelig tid til at bede sin sekretær om at reservere et bord på en fin restaurant.
Den nordiske vej til succes
I starten af 1990’erne droppede Nokia de produktionsafdelinger, der ikke var direkte relateret til telekommunikation, bl.a. data-, energi-, fjernsyn-, dæk- og kabelproduktionen, for i stedet at fokusere på innovation i det voksende mobiltelefonmarked.
Verdens første GSM-opkald (Global System for Mobile Communications) blev foretaget på en af virksomhedens mobiltelefoner i 1991 af den finske premierminister Harri Holkeri til viceborgmesteren i Tampere Kaarina Suonio. Opkaldet varede mindre end fire minutter, men gav genlyd i de efterfølgende årtier. Året efter blev den første kommercielt masseproducerede GSM-telefon, 1011 (navngivet efter dens udgivelsesdato den 10. dag i november), lanceret. Dette var også den første mobiltelefon, der havde en beskedfunktion via SMS (Short Messaging Service) samt en roamingfunktion. Men det var lanceringen af en anden mobiltelefon, der gjorde Nokia til en telefonlegende.
Den irriterende ringetone
I 1993 blev 2100-serien lanceret. Den introducerede den nu genkendelige Nokia-ringetone, der var baseret på et uddrag af Gran Vals i A-dur, som var et musikstykke komponeret til klassisk guitar af den spanske komponist Francisco Tárrega i 1902. Virksomheden havde regnet med at sælge omkring 400.000 enheder, men endte med at sælge flere end 20 millioner!
Innovationen fortsatte i 1996 med Nokia 9000 Communicator, som kunne sende mails og faxer (hvis du kan huske dem?) og gå på internettet. Den havde desuden funktioner til tekstbehandling og regneark. I samme år lancerede Nokia telefonen Nokia 8110 med et cover, der skjulte tastaturet,, og som man skulle skubbe ned for at taste. Den buede form inspirerede kaldenavnet “banantelefonen”, og den opnåede kultstatus, efter den var med i science fiction-filmen The Matrix.
Nokia tog endnu et gigantisk spring mod dominans på mobilmarkedet med Nokia 6100-serien. De solgte næsten 41 millioner enheder i 1998 og overhalede dermed Motorola som den førende producent af mobiltelefoner det år. Nokia 6110 var den første enhed, hvor det klassiske og vanedannende spil Snake var forudinstalleret. Nokia fortsatte med at udvikle, producere og sælge telefoner med lynets hast, og virksomhedens markedsandel steg til mere end 50 % af det globale marked i 2007.
Hvorfor opnåede Nokia succes?
På dette tidspunkt i virksomhedens historie begynder de fleste artikler om Nokia at fokusere på, hvorfor virksomheden oplevede en tilbagegang, men det er vigtigt at reflektere over, hvad virksomheden lykkedes med indtil da. For det første lykkedes Nokia med at tilpasse sig nye og udfordrende omstændigheder. Finland havde oplevet en recession i 1990’erne, og Nokia Corporations økonomi var nedadgående. På samme tid havde regeringen liberaliseret telekommunikationsmarkedet, og Finland var blevet en del af EU, hvilket rykkede landet tættere på de vestlige markeder. Nokia indså, at for at opnå mest mulig vækst, var virksomheden nødsaget til at specialisere sig inden for mobiltelekommunikation. Derfor begyndte den at løsrive sig fra de områder, der ikke omhandlede telekommunikation.
Nokia indså også, at dens styrke som virksomhed lå i innovativ research og udvikling. Som Caroline Lesser skriver i en afhandling til OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) med titlen Market Openness, Trade Liberalisation and Innovation Capacity in the Finnish Telecom Equipment Industry:
“Nokias effektive produkt- og procesudvikling, der er fundamentet for virksomhedens konkurrencedygtighed, skyldes i høj grad dens tilgang til research og udvikling. Først øgede Nokia sit budget til research og udvikling markant. I 1991 udgjorde udgifter til research og udvikling omkring 5,5 % af al salg. Denne andel var næsten fordoblet i 2000 og nåede omkring 9 %. […] I 2005 var Nokias udgifter til research og udvikling samlet set 3,8 milliarder euro, hvilket svarede til 11,2 % af Nokias nettosalg det år.”
Nokias fokus på driften og investering i research og udvikling spillede tydeligvis en vigtig rolle i virksomhedens vækst.
Nokias lokaliseringsstrategi
Derudover viste lokalisering sig at være vigtig del af Nokias succesfulde internationale ekspansion i denne periode. Nokia så i højere grad end konkurrenter som Motorola og Ericsson potentialet i at tilpasse sine produkter til de unge og moderne forbrugere. Dette omfattede lokalisering og oversættelse af indhold til enkeltvise sprog, kulturer og præferencer.
Det vigtigste var, at de lokaliserede produktet, herunder selve softwaren og supportdokumentationen såsom brugervejledninger. I 1999 måtte Nokia for eksempel erkende, at de var nødt til at udvikle en brugerflade på kinesisk for at komme ind på det kinesiske marked, der var en af verdens største markeder for mobiltelefoner. Som følge af virksomhedens fokus på at lokalisere produkter lykkedes det at opbygge relationer og få succes på nye globale markeder.
Andre dele af lokaliseringen var lige så vigtig, f.eks. Nokias salgs- og marketingmaterialer. Lokaliseringen af disse materialer medvirkede til, at flere kunder fik indblik i, hvad Nokias mobiltelefoner havde at tilbyde, og i sidste ende valgte at købe produktet. Men på dette tidspunkt foregik det meste markedsføring gennem traditionelle kanaler som tv-reklamer, reklameskilte, aviser, magasiner, brochurer, plakater m.m. Annoncer på bl.a. spansk, ungarsk, nepalesisk og mange andre sprog vidner om deres indsats for at skabe en relation til disse målgrupper. Nokias lokalisering førte endda til samarbejde med lokale mobilselskaber som Verizon og AT&T i USA og Movistar i Latinamerika for at øge omsætningen.
Men der var selvfølgelig også fejltagelser, som da man overså, at “Lumia”, navnet på en af Nokias senere telefonmodeller, også kunne betyde “sexarbejder” på spansk slang. Ikke desto mindre spillede lokalisering en væsentlig rolle i Nokias fremgang, selvom virksomhedens tilværelse som brancheførende var kortere, end man havde håbet på.
Hvorfor fejlede de?
I bogen om Nokias faldOperation Elop argumenterer journalisterne Merina Salminen og Pekka Nykänen for, at virksomheden ikke var tilstrækkeligt forberedt på den indflydelse, som Apples iPhone endte med at have, da Steve Jobs introducerede den i 2007. Nokia havde utallige ingeniører, der var forrygende til at udvikle ny hardware med innovative designs og finurlige funktioner såsom den modebevidste “læbestift”-telefon, Nokia 7280, der var med i en Pussycat Dolls-musikvideo. Men som Salminen og Nykänen skriver:
“Virksomhedens produktportefølje indeholdt ualmindeligt mange produkter. Denne strategi fungerede, da forretningen stadig blomstrede, selvom kun en lille del af virksomhedens produkter blev populære, indtjente de bedst sælgende produkter nok til, at virksomheden opnåede succes. I 2010 var de mange produkter ikke længere en fordel. Der havde ikke været et bestsellerprodukt i flere år. […]” (kapitel 4, The lame legacy of Mr. Kallasvuo).
Det smukke ved Apples iPhone er, at alle nye versioner i bund og grund er en ny og forbedret udgave af det samme produkt. I årenes løb er det indholdet, der har ændret sig mest, mens det fysiske design stort set er uforandret. Nokias tilgang til research og udvikling var derimod mere fokuseret på hardware end software og indhold.
I slutningen af 2000’erne introducerede Nokia adskillige produkter. Selv uden en bestseller solgte virksomheden stadig omkring 400 millioner enheder, men de fleste enheder var simple telefoner med en pris på omkring 30 euro, hvilket ikke havde den store effekt på bundlinjen. Der var også opstået interne problemer i virksomheden i form af særdeles lange ventetider i forbindelse med lanceringen af telefonerne og komplicerede administrationsstrukturer, der var påvirket af interne forhold i organisationen.
Smartphone-æraen
Mange genfortællinger af Nokias historie fremhæver det muligvis ikke, men efter den vellykkede introduktion af Apples iPhone, indså Nokias ledelse hurtigt, at touchskærmen var den eneste vej frem i branchen. Men selvom lanceringen af 5800 Xpress Music med operativsystemet Symbian opnåede moderat succes med 8 millioner solgte enheder, følte mange brugere, at brugeroplevelsen var af ringere kvalitet sammenlignet med iPhone.
Nokias omsætning faldt med 30 % og salget med 3,1 %, mens indtjeningen for Apples iPhone steg med 330 % i samme periode. I oktober 2008 blev den første smartphone med Android-operativsystemet lanceret, nemlig HTC Dream, der anvendte open source-software. I mellemtiden forsøgte Nokia fortsat at udvikle sit operativsystem, Symbian, så det kunne konkurrere med iOS og Android, men platformen var vanskelig at tilpasse. Internt trak hardwareudviklere og Symbian-softwareudviklere i hver sin retning. Antallet af forskellige produkter besværliggjorde også en ensartet produktudvikling.
Nokias markedsandel dalede mellem 2007 og 2010, men efter 2010 faldt den markant. Så hvad var årsagen til dette? Nogle peger på den nye administrerende direktør, tidligere Microsoft-direktør, Stephen Elop, som blev ansat i 2010 af Nokias bestyrelse i et forsøg på at vende virksomhedens nedgang. Som canadier var han den første administrerende direktør for Nokia, der ikke var finsk, og selvom nogle var skeptiske, var han vellidt i starten af sin ansættelse.
Strategi- og kommunikationsproblemer
Som følge af problemerne med Symbian – som ikke var tilpasset til touchskærm, var langsomt og ofte gik i stå – gik Nokia sammen med Intel om at udvikle et nyt operativsystem ved navn MeeGo. Udviklingen begyndte, før Elop blev ansat, men han skulle angiveligt have forsøgt at få udviklerne til at udarbejde et Nokia-produkt, der kunne konkurrere med selv de bedste telefoner på markedet.
Men af forskellige årsager besluttede Elop at afslutte samarbejdet med Intel, som han annoncerede i den nu berygtede “brændende platform”-mail. I dette interne notat, brugte han en analogi med en mand, der står på en brændende olieplatform, hvor han skal beslutte, om han vil brændes levende eller tage chancen og hoppe i det kolde hav. Dette illustrerede hans mening om, hvor virksomheden stod i forhold til konkurrenterne.
Mailen beskrev nøjagtigt nogle af de udfordringer, som Nokia stod overfor, f.eks. tiltrækningskraften ved Apples kraftfulde telefoner, men da han bekendtgjorde, at han ville nedlægge MeeGo, og at Symbian ikke var egnet, endte han med at underminere forbrugernes tillid til nye produkter og øgede presset på bestyrelsen for at godkende et samarbejde med en ny operativsystemudbyder. Effekten viste sig snart derefter, da salget faldt markant.
Som resultat heraf, indgik de en aftale med Microsoft den 21. april 2011. Et samarbejde mellem Nokias hardwaretalenter og Microsofts softwaregenier lød umiddelbart som det perfekte match. Men tiltroen til det eksisterende Symbian-operativsystem var aftagende, eftersom telefoner med dette operativsystem blev fravalgt i Asien. Indien og Kina havde i starten opretholdt salgstallene, men enhedsproducenter som Huawei, ZTE og Lenovo var på vej frem, og Android-enheder erstattede Nokias enheder på hylderne. Nokia var derfor nødt til at udsende en meddelelse om, at omsætningen ville blive lavere end forventet, hvilket fik markedet til at gå i panik og aktieprisen til at falde med 18 %.
I 2011 blev den nye telefon fra samarbejdet mellem Microsoft og Nokia ved navn Lumia endelig lanceret. Lumia henviser både til det finske ord for sne, lumi, og det latinske ord for lys, lumen. Lumia-telefonen kunne købes i Europa fra november 2011, og fra januar til marts blev der solgt mere en to millioner. Dette tal var tæt på at matche de indledende salgstal for iPhone, og derfor krydsede man fingre for, at salget ville fortsætte med at stige. Men det økonomiske tab i første kvartal var 260 millioner euro.
Salget i Kina kollapsede. I USA havde Lumia 900 et softwareproblem, der kunne påvirke dataoverførsler, og der blev derfor udstedt refusioner til de påvirkede brugere. Derudover var Nokias brandtilstedeværelse i USA næsten ikke-eksisterende i 2011. Forhandleren af telefonen i USA, AT&T, begyndte kort efter at sælge Lumia 900-telefonen til en nedsat pris, hvilket skadede Nokias brand endnu mere.
Kritikere af Stephen Elop har påpeget, at Nokias markedsværdi faldt fra 29,5 milliarder euro til 11,1 milliarder euro under hans ledelse. Dette førte til, at Finlands stolthed og mest velkendte virksomhed blev solgt til Microsoft i april 2015.
Kort opsummeret
Det ville være for nemt at sige, at Nokia bare var for langsomme til at reagere, og at virksomhedens ledelse hvilede på laurbærrene. Når du læser redegørelsen i Merina Salminen og Pekka Nykänens ovennævnte bog (Operation Elop), er det tydeligt, at der foregik en masse arbejde i virksomheden, herunder adskillige vellykkede og nedlagte udviklingsprojekter og en villighed til at forandre sig og følge den skiftende markedsefterspørgsel, hvilket modbeviser det simple narrativ om en overmodig virksomhed, der ikke var villig til at acceptere forandringerne i verden omkring sig. Ansættelsen af en administrerende direktør, der ikke var finsk, er i sig selv et bevis på en villighed til at forandre sig.
I bagklogskabens lys er det også nemt at undervurdere den effekt, som Apples iOS-baserede iPhone havde i 2007. Den forandrede i høj grad hverdagen for de fleste mennesker, både i forhold til hvordan vi tjekker vejrudsigten eller bestiller en taxa, men også hvordan vi kommunikerer med venner og interagerer med politik. Denne forandring var drevet af den vision, som Steve Jobs og de mange dygtige udviklere hos Apple havde, og det var en anden vision end den, som havde drevet Nokias succes.
Nokias fundamentale struktur kunne simpelthen ikke tilpasses det software- og indholdsbaserede miljø, og måske var virksomhedens største fejltagelse, at den indså det for sent. I naturen overlever de stærkeste. På det frie marked (hvis det får lov til at udfolde sig) gælder det samme princip. Den virksomhed, der er bedst forberedt på at imødekomme forbrugernes efterspørgsel, overlever i sidste endte.
Men lad os ikke glemme en anden vanskelig udfordring, som Nokia var oppe imod: iPhones var det nyeste nye. iPhones var en måde at udtrykke sig på for dem, der ønskede at afspejle Apples brandværdier – progressiv, moderne, innovativ, smart og kvalitetsbevidst. For at slå Apple skulle man kunne matche alt det og være lidt sjovere. Og du ved, hvad de siger om finner og sjov…
Uanset hvordan det gik virksomheden i de senere år, er den nordiske virksomhed et fantastisk eksempel på, hvordan det kan betale sig at fokusere på at skabe et produkt, der er relevant for mennesker rundt om i verden såsom med mobiltelefonen.
